15 noviembre 2009
05 noviembre 2009
"Mitos y mentiras en la direción de empresas". Jaume LLopis
Jaume LLopis en Vigo. Carlos Pereira
"Si Ortega hubiera estudiado en Harvard
a lo mejor no habría Zara"
El profesor de la IESE dijo que las fusiones eran una trampa,
que de ellas no se beneficiaban más que los especuladores
y que perjudicaban a la empresa y trabajadores
“Si Amancio Ortega hubiera ido a estudiar a Harvard no hubiera edificado quizás el imperio Zara porque sus decisiones rompieron con los criterios económicos al uso. Pero su fórmula de éxito fue el tándem entre emprendedor y el gestor, que era Castellanos”. Esa fue una de las afirmaciones, todas desmitificadoras o iconoclastas, que ayer se le oyeron a economista de tan larga experiencia directiva y nivel teórico como Jaume Llopis. Profesor del IESE, director en el pasado de empresas como Nestlé España, reflotador de otras como la Unión y el Fénix. consejero hoy de varias europeas y latinoamericanas...
Presentado por Javier G. Babé, presidente del Grupo Babé, el economista habló de “mitos y mentiras en la dirección de empresas” con una charla sembrada de ideas claras y estructurada en áreas como propiedad y poder, los consejos de administración, la empresa familiar, la dirección de personas, la productividad, las finanzas... “Los escándalos financieros y las estafas que han sido descubiertas últimamente –dijo– han tenido autores directos y una gran parte de responsabilidad está en los consejos de Administración, que no han realizado correctamente su labor de supervisar a sus primeros ejecutivos y las operaciones de las entidades financieras”. Para mejorar los consejos de administración hay que dar entrada, según afirmó, a miembros independientes de verdad, que no estén vinculados ni a la gestión ni a ningún grupo accionarial, a los que no se les pague demasiado, “para tener libertad e independencia para decir lo que piensan y no aceptar trampas como un orden del día amañado, escaso tiempo para hablar, informes inesperados e imposibles de evaluar... ¿Ustedes creen que con lo que cobran van a llevar la contraria al presidente?”.
Fusiones
Las fusiones son una trampa, dijo. “A la hora de la verdad –matizó–, no hay fusiones: hay compradores y vendedores, vencedores y vencidos, absorbentes y absorbidos. Cuando se produce una fusión, a corto plazo las cotizaciones suben, porque el inversor descuenta que la empresa será más competitiva y rentable en el medio plazo. Pero en el 70% de las fusiones que se han hecho en el mundo, se ha demostrado que a medio plazo no se ha aportado más valor para el accionista: sólo se han beneficiado quienes tenían información privilegiada o los especuladores a corto plazo, y han salido perdiendo las propias empresas, los inversores a largo plazo y los trabajadores, porque crean más paro”.
Llopis, que acaba de publicar en la editorial Deusto “Management by lies, mitos y mentiras en la dirección de empresas”, se refirió al caso de las familiares. “Es incierto –explicó– que sean por naturaleza más ágiles, con más capacidad de cambio y la espina dorsal de la economía del país. Es también mentira que en la empresa familiar se prepara bien la sucesión. Los fundadores suelen aferrarse al sillón hasta caerse redondos al suelo. ’Vámonos tu y yo a escupir sobre la tumba de mi abuelo’, me dijo un día un sucesor”.
Las finanzas
En el capítulo dedicado a las finanzas, afirmó que era falso que el precio de una empresa lo ponía el propietario. “Mi empresa vale tanto.... Mentira. Una empresa vale lo que otro está dispuesto a pagar por ella. Si no hay nadie que esté dispuesto a pagar nada por tu empresa, tu empresa no vale nada. Es tan falso como decir que los presupuestos deben ser cumplidos a rajatabla o que cuanto más grande es una empresa, más competitiva es, cuando en realidad lo importante es coger un nicho de mercado (geográfico o de producto) y ser el mejor”.
¿Y la planificación empresarial ? Dijo Llopis que “cuando empecé a trabajar en Grupo Agrolimen hace 40 años, se planificaba todo a 10 años. Eran entornos muy estables, donde no había grandes cambios. Poco a poco, las cosas han cambiado hacia entornos más dinámicos, y hoy en día la planificación a largo plazo ya no existe, que era una de las cosas más importantes que se preconizaba desde las teorías de management empresarial. Hoy la planificación ha muerto”.
F. Franco
Fuente: Faro de Vigo, 27/10/2009
FERNANDO FRANCO ENTREVISTA A JAUME LLOPIS
Es un teórico de la gestión empresarial que pone por encima su larga experiencia como directivo de empresas. Sus clases en el IESE, pero también sus cuatro décadas en empresas de diverso tipo -familiares, nacionales, multinacionales, cotizadas en Bolsa- y también en sectores diversos, de alimentación a seguros pasando por electrodomésticos, en los que pasó como capitán de la nave o reflotador de las mismas.
-Grandes, medianas, pequeñas empresas ¿Cuáles tienen más futuro?
–El futuro es o para las empresas muy grandes o las pymes. Los que lo tienen mal son las medianas. En cuanto a las pymes, tienen gran potencial si eligen un nicho de mercado, ya sea de producto o servicio que no interese a las grandes compañías y luego un nicho geográfico. Y en eso ser el mejor.
–La agilidad favorecerá a las pequeñas...
–Son más ágiles que las grandes multinacionales, que deben tomar las decisiones en capitales distantes. Lo que ocurre es que son menos ágiles cuando se trata de cambiar estructuras o políticas de empresa arraigadas durante generaciones.
–¿Cómo planificar políticas de empresa en un mercado tan incierto?
–La planificación a largo plazo ha muerto. Cuando yo empecé hace 40 años planificábamos a diez años, cuando entré como director de Nestlé España hace veinte lo hacíamos a cinco años y hoy planificar a más de tres es ciencia ficción porque el entorno cambia muy deprisa y se conoce en tiempo real lo que está pasando en todo el mundo.
–¿Cuál sería el camino?
–Nada secreto. El empresario debe ir adaptando su empresa a los cambios rápidos que se están produciendo en el mercado. Adaptando su modelo de negocio, su oferta a los cambios de sus competidores, los gustos de sus clientes... Desde que surge una necesidad, el primero que es capaz de satisfacerla se lleva el gato al agua. A los clientes más importantes hay que conocerlos más que a la madre que los parió.
–Se habla cada vez más de valores corporativos...
–Son los que cada empresa relaciona con el serivicio al cliente, formación de su personal, servicios a la comunidad., la ética empresarial, el trabajo en equipo... Una serie de factores que hacen que una empresa funcione bien porque se respetan. Todas esas empresas que han hecho quiebras -Enron, etc- también los tenían escritos pero no los cumplían sus ejecutivos. Codorniú es un ejemplo de valores corporativos en España.
–¿Tiene que ver la ausencia de los mismos con la crisis que sufrimos?
–Pues sí, en parte sustancial tiene que ver con la falta de estos valores, con su violación por parte de consejos de administración que no cumplieron su función correctora. En los recientes escándalos ha habido falta de ética por parte de algunos directivos, analistas y auditores.
–Las empresas tienden a dar siempre buenos resultados para satisfacer a los accionistas...
–Eso hace que sólo piensen en el muy corto plazo, tomen decisiones que hipotecan el largo plazo y utilicen criterios contables cuanto menos discutibles. Ahora es más importante dar valor al cliente porque, si lo haces, el valor a los accionistas vendrá por añadidura. Mire a la cadena de supermercados Mercadona, la que más crece en Europa. Está grabado a fuego entre los empleados que el cliente es el jefe. Este mismo periódico tiene más de 150 años ¿no? Será por algo.
–No parece que sufran penalizaciones económicas por parte del mercado las empresas que tienen malas prácticas...
–Yo digo que hay cuatro grandes indicadores para un ejecutivo: aumentar los recursos generales de la tesoreria diaria y la cuota de mercado son los dos primeros. Y para esto tienes que tener otros dos: un nivel de satisfacción elevado en tus clientes y en tus trabajadores porque, si están a gusto, sin duda tus resultados económicos serán mejores.
–Lo que es difícil es hallar expertos que se atrevan a predecir el futuro del mercado de trabajo...
–Bueno, ya hay cosas evidentes. La industria en general nunca más será generadora de puestos de trabajo. Tenemos que ir a la economía de los servicios y en ella lo más importante es el capital intelectual, que no sólo son las nuevas generaciones con master sino las personas con larga experiencia; jubilar a los 50 años es un despilfarro de recursos.
–¿Y qué me dice de las relaciones de la empresa con los trabajadores?
–Hay que acabar con esa idea de las personas como recursos humanos porque recursos son las máquinas, el dinero, los productos... Hoy, sobre todo en empresas de servicios, lo que debe primar son las personas, el capital intelectual. ¿Qué vale más, las 500 fábricas que tiene Coca Cola en el mundo o su gente, sus equipos, su marca, que son intangibles? ¿Y en Microsoft? Igual.
–En los últimos tiempos las empresas tienden a sustituir a su personal más veterano por nuevas camadas laborales...
–Grave error. La experiencia del directivo hace que en este mercado tan cambiante la empresa tenga la flexibilidad o sabiduría necesaria. Mire, vale más tener a alguien con experiencia y apasionado por la empresa que un número 1 de la promoción.
–En Telecon France hubo una veintena de suicidios...
–Algo se está haciendo mal allí. y pudieran ser prácticas delictivas Si la empresa precisa cambios interiores como deslocalizaciones debe tomar medidas respecto a las personas para que no lleguen a estos extremos. Algo tienen que estar haciendo muy mal para que pase esto.
–Pensar en un empleo estable ¿Es una locura?
–Lo del empleo de por vida se ha terminado y yo me pregunto porqué lo tienen los funcionarios en una discriminación flagrante. El mundo cada vez exige más reestructuraciones a las empresas y el que no se gane el salario cada día lo tiene mal.
–Esos ciclos de permanencia en la empresa ¿Se reducirán mucho?
–Puede ser. El mundo hoy es mucho mas dinámico y el entorno mucho más hostil que nunca, la competencia es terrible... y la vida de las empresas es más vulnerable.
–¿Perderán más poder adquisitivo los trabajadores?.
–Se nota una pérdida de poder adquisitivo en la generalidad, la mada media. Por la contra, el mercado dará oportunidades más variadas, como el trabajo en casa.
-Grandes, medianas, pequeñas empresas ¿Cuáles tienen más futuro?
–El futuro es o para las empresas muy grandes o las pymes. Los que lo tienen mal son las medianas. En cuanto a las pymes, tienen gran potencial si eligen un nicho de mercado, ya sea de producto o servicio que no interese a las grandes compañías y luego un nicho geográfico. Y en eso ser el mejor.
–La agilidad favorecerá a las pequeñas...
–Son más ágiles que las grandes multinacionales, que deben tomar las decisiones en capitales distantes. Lo que ocurre es que son menos ágiles cuando se trata de cambiar estructuras o políticas de empresa arraigadas durante generaciones.
–¿Cómo planificar políticas de empresa en un mercado tan incierto?
–La planificación a largo plazo ha muerto. Cuando yo empecé hace 40 años planificábamos a diez años, cuando entré como director de Nestlé España hace veinte lo hacíamos a cinco años y hoy planificar a más de tres es ciencia ficción porque el entorno cambia muy deprisa y se conoce en tiempo real lo que está pasando en todo el mundo.
–¿Cuál sería el camino?
–Nada secreto. El empresario debe ir adaptando su empresa a los cambios rápidos que se están produciendo en el mercado. Adaptando su modelo de negocio, su oferta a los cambios de sus competidores, los gustos de sus clientes... Desde que surge una necesidad, el primero que es capaz de satisfacerla se lleva el gato al agua. A los clientes más importantes hay que conocerlos más que a la madre que los parió.
–Se habla cada vez más de valores corporativos...
–Son los que cada empresa relaciona con el serivicio al cliente, formación de su personal, servicios a la comunidad., la ética empresarial, el trabajo en equipo... Una serie de factores que hacen que una empresa funcione bien porque se respetan. Todas esas empresas que han hecho quiebras -Enron, etc- también los tenían escritos pero no los cumplían sus ejecutivos. Codorniú es un ejemplo de valores corporativos en España.
–¿Tiene que ver la ausencia de los mismos con la crisis que sufrimos?
–Pues sí, en parte sustancial tiene que ver con la falta de estos valores, con su violación por parte de consejos de administración que no cumplieron su función correctora. En los recientes escándalos ha habido falta de ética por parte de algunos directivos, analistas y auditores.
–Las empresas tienden a dar siempre buenos resultados para satisfacer a los accionistas...
–Eso hace que sólo piensen en el muy corto plazo, tomen decisiones que hipotecan el largo plazo y utilicen criterios contables cuanto menos discutibles. Ahora es más importante dar valor al cliente porque, si lo haces, el valor a los accionistas vendrá por añadidura. Mire a la cadena de supermercados Mercadona, la que más crece en Europa. Está grabado a fuego entre los empleados que el cliente es el jefe. Este mismo periódico tiene más de 150 años ¿no? Será por algo.
–No parece que sufran penalizaciones económicas por parte del mercado las empresas que tienen malas prácticas...
–Yo digo que hay cuatro grandes indicadores para un ejecutivo: aumentar los recursos generales de la tesoreria diaria y la cuota de mercado son los dos primeros. Y para esto tienes que tener otros dos: un nivel de satisfacción elevado en tus clientes y en tus trabajadores porque, si están a gusto, sin duda tus resultados económicos serán mejores.
–Lo que es difícil es hallar expertos que se atrevan a predecir el futuro del mercado de trabajo...
–Bueno, ya hay cosas evidentes. La industria en general nunca más será generadora de puestos de trabajo. Tenemos que ir a la economía de los servicios y en ella lo más importante es el capital intelectual, que no sólo son las nuevas generaciones con master sino las personas con larga experiencia; jubilar a los 50 años es un despilfarro de recursos.
–¿Y qué me dice de las relaciones de la empresa con los trabajadores?
–Hay que acabar con esa idea de las personas como recursos humanos porque recursos son las máquinas, el dinero, los productos... Hoy, sobre todo en empresas de servicios, lo que debe primar son las personas, el capital intelectual. ¿Qué vale más, las 500 fábricas que tiene Coca Cola en el mundo o su gente, sus equipos, su marca, que son intangibles? ¿Y en Microsoft? Igual.
–En los últimos tiempos las empresas tienden a sustituir a su personal más veterano por nuevas camadas laborales...
–Grave error. La experiencia del directivo hace que en este mercado tan cambiante la empresa tenga la flexibilidad o sabiduría necesaria. Mire, vale más tener a alguien con experiencia y apasionado por la empresa que un número 1 de la promoción.
–En Telecon France hubo una veintena de suicidios...
–Algo se está haciendo mal allí. y pudieran ser prácticas delictivas Si la empresa precisa cambios interiores como deslocalizaciones debe tomar medidas respecto a las personas para que no lleguen a estos extremos. Algo tienen que estar haciendo muy mal para que pase esto.
–Pensar en un empleo estable ¿Es una locura?
–Lo del empleo de por vida se ha terminado y yo me pregunto porqué lo tienen los funcionarios en una discriminación flagrante. El mundo cada vez exige más reestructuraciones a las empresas y el que no se gane el salario cada día lo tiene mal.
–Esos ciclos de permanencia en la empresa ¿Se reducirán mucho?
–Puede ser. El mundo hoy es mucho mas dinámico y el entorno mucho más hostil que nunca, la competencia es terrible... y la vida de las empresas es más vulnerable.
–¿Perderán más poder adquisitivo los trabajadores?.
–Se nota una pérdida de poder adquisitivo en la generalidad, la mada media. Por la contra, el mercado dará oportunidades más variadas, como el trabajo en casa.
F. Franco
Fuente: Faro de Vigo, 01/11/2009
03 noviembre 2009
"Ideas para potenciar el talento". Joaquín Lorente
"Triunfar exige perseguir una idea, un poco de olfato y mucho coraje"
El publicista, con unos cien premios internacionales, afirmó que todos somos creativos, pero, para ejercer esa capacidad, hay que saber definir, observar, romper y unir
"Si no despertamos con la utopía, no dormiremos con la realidad". Ese fue uno de los principios que ayer resaltó el publicista (100 premios internacionales en su haber) Joaquín Lorente. que afirmó que el mundo se ha ido haciendo a través del cumplimiento de lo que en su tiempo se consideraron utopías. Presentado por Rafa López, periodista de FARO, su charla sobre "Ideas para potenciar el talento" fue en síntesis una apelación constante a las posibilidades del cerebro. "El ser humano es un cerebro del que cuelga un cuerpo", diría al principio de la misma.
Según Lorente, el ejercicio de pensar es un ejercicio contemporáneo. En tiempos de nuestros mayores la facultad de pensar era privilegio de quienes tenían el dinero o el poder. Pero, sobre todo tras la Segunda Guerra Mundial, el pensamiento deja de serlo. En España, este fenómeno se produce con retraso a causa de la dictadura. Por ello, en nuestro país el ejercicio de pensar es un hecho relativamente nuevo, no más de dos generaciones. "Y debemos practicarlo –afirmó– porque hay muchos que quieren pensar por nosotros para vendernos sus productos o ideas".
Un triángulo del éxito, según este veterano creativo autor de la imagen de marcas como Osborne, Allianz, Dodot, Evax... que ahora acaba de publicar en Planeta "Piensa, es gratis. 84 ideas prácticas para potenciar el talento". "En primer lugar –explicó–, para conseguir algo hay que quererlo conseguir, aunque parezca una obviedad, y debe ser un objetivo concreto, lineal, sencillo porque la dispersión es el mejor modo de no conseguir nada. Y es que hay muchas vidas que van transcurriendo sin objetivos conscientes, a lo mejor un 90 por ciento. Pero si quieres tener éxito en algo, hay que tener –dijo– una idea, un poco de olfato y mucho coraje".
La creatividad
¿Cómo ser creativo? Según Lorente, todos tenemos una gran creatividad pero esa capacidad no la ejercemos, y él concreta esa creatividad en una palabra: DORU- "D" de definir, "o" de observar, "r" de romper y "u" de unir. "Primero –afirmó– hay que definir en qué queremos pensar, qué es lo que interesa resolver; después hay que observar lo que hay a tu alrededor, tienes que ser un observador casi obseso; tras ello hay que saber romper con lo que aprendes, decirte que todo lo que sabes no te llega para poder dar un golpe de timón; y, por último, unir., saber engarzar aquello que sirve a tu objetivo".
El publicista habló de la democratización del conocimiento como "uno de los hechos fundamentales que está viviendo nuestra sociedad. Jamás en la historia de la Humanidad se ha contado con tantos estudiantes universitarios y tantos pasaportes en los bolsillos. Y esto marca una juventud con un futuro fantástico aunque debo decir que, si los mayores pertenecemos a la generación del tener, porque antes no tuvimos nada en aquella España de nuestra infancia, los jóvenes no tienen acceso a este mundo del tener que se les vendió. Y esta gente va a revolverse un día, no se va a conformar haciendo trabajos muy por debajo de su cualificación".
Sobre la vida
¿Y qué es el conocimiento? Con eso se atrevió también Lorente cuando resaltó una de las ideas reseñadas en su libro: "El conocimiento adquirido es un motor parado, es nuestra aptitud, pero lo que lo mueve es la actitud. En la carrera de la vida, lo que realmente será decisivo en nuestros avances, derrapajes, salidas de pista, aceleradas y pódiums va a ser nuestra actitud. Hay quienes una vez que han conseguido su título, se cuelgan con él en la pared. Piensan que ya llegaron, ignorando que si en su actividad se da un mínimo de competitividad, su diploma sólo sirve como ticket de entrada a la carrera. Para ganar hay que desear enloquecidamente querer ganar, algo que en términos futbolísticos tiene una excelente definición para los equipos que saltan al campo convencidos de su victoria: la llaman "hambre de gol", algo que se sacia con esfuerzo, talento y sagacidad. Sin la suma permanente de estas cualidades, no se consiguen objetivos".
F. Franco
Fuente: Faro de Vigo, 4/11/2009
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